Chef Matt Orlando jedan je od predvodnika reforme restoranske industrije. Rođeni Amerikanac, kuhati je počeo u San Diegu i kako mladi kuhar preselio u New York. Kuhao je u Aureoleu Charliea Palmera, kod Erica Riperta u Le Bernardinu i u Per Seu Thomasa Kellera. Nakon New Yorka otišao je u Englesku kako bi radio s Raymondom Blancom u Le Manoir aux Quat’Saisons i s Hestonom Blumenthalom u Fat Ducku.
U Fat Ducku je upoznao Renea Redzepija i otišao raditi za njega kad je Redzepi u Kopenhagenu otvorio Nomu. Orlando je bio Nomin sous-chef i dugogodišnji šef kuhinje. Kad je odlučio otvoriti Amass, prvi investitori bili su mu Redzepi i Keller, što je njegovu brendu dalo ogromnu prednost, ali nije sve bilo kako je očekivao. Orlando je u Amassu od ugođaja do filozofije i koncepta jela radio nešto toliko novo, da je isprva dobivao više kritika nego pohvala. Jedan je od prvih poznatih chefova koji je počeo istraživati položaj restorana u cjelokupnom prehrambenom sistemu i podatke iz tih istraživanja ugrađivati u nove prakse u restoranu.
Među prvima je upozoravao na ignoranciju i zastarjele modele zbog kojih restorani svjesno i nesvjesno sudjeluju u urušavanju prehrambenog sustava. Održivost je sada glavna tema restoranske industrije, ali kad je Amass počeo raditi na tome, većina nije htjela čuti što Orlando govori. Amass toliko radikalno provodi načela održivosti, da je s menija skinuo janjetinu jer ima najveći ugljični otisak od svog mesa, a sada više uopće ne kuha s mesom uzgojenih životinja. Trenutno istražuju kako osmisliti održivije procese rada s ribom.
Danska publika nije lako prihvatila Amass, ali Orlandova dosljednost i intelekt stvorili su ne samo jedan od najcjenjenijih restorana na svijetu, nego i novi pristup u poslovanju restorana koji danas mnogi slijede, ili barem pokušavaju. O izazovima otvaranja i vođenja restorana, traženja koncepta i razlozima ključnih odluka koje su formirale Amass, Orlando je dao zanimljiv intervju za podcast Full Comp koji Josh Kopel (restorater, tehnološki inovator, ekolog i predsjednik Udruženja restoratera Kalifornije) radi za Yelp, namijenjen restoranskim profesionalcima. Izdvajamo najzanimljivije dijelove.
Kad sam počinjao kao chef, moje ambicije poklapale su se s tradicionalnom definicijom chefa. Preselio sam se u New York s 23 godine, nikad nisam bio tamo, otišao sam jer sam želio kuhati na višoj razini nego što sam mogao u San Diegu. Prve godine karijere proveo sam u vrhunskim restoranima, živio tipičnim životom kuhara. Tada je baš bio izašao Kitchen Confidential. To je bila neka vrsta mantre, raditi u New Yorku, raditi u podrumu, biti hardcore, spavati što je manje moguće i raditi stereotipne stvari koje Bourdain nabraja u toj knjizi. To je bilo to.
Da biste uspješno vodili restoran morate provesti godine i godine u industriji. S vremenom sazrijevaš i počinješ bolje razumijevati posao, polako skidaš slojeve i uviđaš stvari, sve više želiš razumjeti i postaješ beskrajno znatiželjan prema njegovu dubljem smislu. Problem je što si ta pitanja ne možeš postavljati u kaosu subotnjeg servisa, a tu je i problem PR sistema koji kuhare tretira kao rock zvijezde .
Mladi kuhari koji dolaze u industriju odmah žele postati slavni i otvoriti svoj restoran. To je najlakše, treba ti jedna osoba s malo novca koja će te financirati. I onda dolazi do toga da mladi, zapravo djeca, koja nisu prošla sve procese kroz koje su trebali proći i razumjeti ih, dobivaju restorane na poklon da upravljaju njima.
U San Diegu sam radio za gospodina Francisa Perrota. Od svih chefova za koje sam radio, samo njega smatram svojim mentorom. On me stvarno puno naučio o životu, o kuhanju i kako se to dvoje isprepliće. Pomogao mi je da shvatim stvari o životu koje pomažu u kuhanju i obratno. Uvijek je govorio o važnosti strpljenja. Imao je prilike otići na pozicije sous chefa i chefa, ali nije ih prihvaćao jer nije osjećao da je spreman. Htio je naučiti više i razumjeti više prije nego napravi taj korak. I što je više učio duže je čekao, jer je uviđao važnost znanja i spremnosti.
To sam zapamtio i vodio se time i kad sam preselio u New York, u Englesku i kad sam došao u Dansku. Imao sam puno prilika za otvaranje svog restorana. Odlučio sam ih preskočiti jer su mi Francisove riječi stalno odzvanjale u glavi: čekaj, znat ćeš kad si spreman. Intuicija nije isto što i onaj unutarnji osjećaj koji imate kad ste zaista spremni. Intuicija je često nekako impulzivna, nešto vas gura da odmah djelujete, ali to nije uvijek dobro. Svoj prvi restoran otvorio sam u 36. godini.
Nikad po kuhanju. Kuhanje je najlakše. Kako se nosite s ljudima? Kako se nosite s pritiskom? Kako se nosite kad vas napadne dvadeset različitih problema i morate ih rješavati istodobno? Kad sam radio u Per Seu imao sam problem s ispadima bijesa, i kad sam bio head chef u Nomi, ista stvar. Uglavnom sam bio dosta pribran, ali imao sam svojih trenutaka. Kako sam stjecao iskustvo, počeo sam se pitati kako mogu drugačije pristupiti određenim situacijama. Kad sam počeo osjećati da u njih mogu ulaziti donekle hladne glave, zaključio sam da bih mogao otvoriti svoj restoran. A i imao sam veliku podršku, Rene Redzepi i Thomas Keller su mi bili prvi investitori, to nam je neizmjerno pomoglo.
Šokiralo me koliko je različito voditi tuđi restoran i otvoriti svoj. Apsolutno ništa nije bilo kao što sam očekivao. Znate kako kaže Mike Tyson, možete imati najbolji plan, a onda dobijete šaku u glavu. Mislim, ja sam vodio tim u Per Seu, tri godine sam vodio Nominu kuhinju i sada odjednom popravljam vodokotliće, tješim rasplakane radnike u skladištu, pregovaram s frustriranim gostom u sali…sve je postalo puno veće i teže. Iskreno sam se pitao mogu li ja sa svim tim izići na kraj.
Prvih nekoliko godina jako sam se mučio jer nitko te ne pripremi na činjenicu da je sve u restoranu tvoje. Sve što restoran stavlja na tanjur ili toči u čašu, svaki detalj servisa, sve je produžetak chefa. Osobno si izložen. A mi smo pritom bili toliko izvan šablone…U Danskoj ili si u šabloni ili nisi. Ako nisi, ljudi te se klone, preziru te. Pitali su se što ovaj radi, kako u fine dining restoranu može imati grafite na zidovima i puštati hip hop, što se tu događa?U početku su nas dosta kritizirali, nisam se znao nositi s tim. Trebalo mi je vremena da prihvatim da nema šanse da svi gosti u sali cijelo vrijeme budu sretni. A morao sam prihvatiti i činjenicu da ću dok god radim nešto važno, imati kritičare. Bio je to težak mentalni rad, ali morao sam ga odraditi da bi restoran preživio.
Možda najveća naša greška na početku bio je način komunikacije. Jako smo teško komunicirali kao restoran. Radili smo nešto posve novo, drugačije. Mi agresivno pristupamo održivosti. Trebalo nam je osam godina da naučimo to prenijeti ljudima. Otprilike godinu dana nakon što smo otvorili, odlučili smo radikalno provoditi načela održivosti u restoranu, ali ja sam se bojao o tome govoriti gostima. Znate, tanka je linija između informiranja i dociranja, a zadnja stvar koju želim je docirati i propovijedati. Odlučio sam da jednostavno nikome nećemo govoriti kako radimo. Ako shvate sami, super. I to je neko vrijeme funkcioniralo. Ali onda me počelo frustrirati što svi dolaze u Amass kao u običan restoran, nitko ne dolazi zbog onoga što mi radimo, sav naš trud da drugačije tretiramo sastojke, da drugačije vodimo restoran, bio je nevidljiv. Onda smo gostima pomalo početi govoriti o tome, ali nismo imali pravi vokabular. Nitko od nas nikad nije radio u restoranu poput Amassa. Mislim da smo se tek u zadnje tri godine počeli predstavljati na pravi način. Još uvijek jako pazim da ne prijeđem liniju informiranja i propovijedanja.
Svaki razgovor o održivosti počinjemo pitanjem je li hrana ukusna. Hrana naprosto mora biti fina. To je najlakša početna pozicija za nas, a i ljudima je lakše prihvatiti nove ideje ako su one predstavljene kroz ukusnu hranu. Trebalo nam je oko pet godina da složimo proces tako da okusi budu prioritet u svakoj fazi.
Kad se otvara novi restoran, ponavlja se odakle je chef, na kojim je poznatim mjestima radio, a to nije jasna poruka o restoranu. Želi li restoran komunicirati određenu idelogiju, hrana koju poslužuje to mora odražavati okusima. Zadnje tri godine sve što radimo prezentiramo kroz kuhanje i okuse, a to nije lako jer smo stalno na nepoznatom terenu, daleko izvan svoje zone komfora. Imamo laboratorij u kojem istražujemo kako principe dobivanja dobrih okusa primijeniti u prehrambenoj industriji, kako bi ona lakše prihvatila preradu hrane koju sada baca. Kuhanje je pročišćavanje, a svaki proces pročišćavanja stvara ostatke. Prvo smo radili s ostacima hrane od pripreme za večere, a sada imamo cijeli pogon za to.
U drugom lockdownu razmišljao sam o novoj evoluciji restorana. Restorani stvaraju golemu intelektualnu vrijednost koja je potpuno podcijenjena. Sva naša znanja, kako postupamo s ljudima, s gostima, koje procese i tehnike koristimo, kako izvlačimo okuse, kako upravljamo sastojcima…mi sve to uzimamo zdravo za gotovo jer je to dio našeg posla. Ali jako je malo stručnjaka izvan restoranske industrije koji znaju kako proizvesti hranu da bude zaista ukusna. Većina prehrambenih startupa ne angažira chefove, kreiraju proizvode a da nemaju pojma što znači da je nešto zaista ukusno i kako to postići. Zamislite da industrija iskoristi naša znanja za preradu hrane koju baca, da umjesto što nekome plaća da odveze “otpad” počne stvarati nove prihode na tom otpadu. Restorani imaju puno više poslovnih mogućnosti nego što misle, ne trebaju se kompromitirati ni odustajati od svog etosa da bi više zarađivali.
Surađujemo s pekarnicom koja masovno proizvodi sourdough kruh. Svaki dan ostaju im kile kruha jer tijesto nije dobro fermentiralo ili kruh nema dovoljno dobar oblik za pakiranje. Uzeli smo 350 kilograma tog kruha i proizveli 15.500 štangica sladoleda. Napravili smo već dvije runde, sve se prodalo. Upravo su se obvezali da će nam ove godine dati četiri puta više kruha.
Restorani su pomalo materijalistički fenomen. Restoran je kupljeno iskustvo, koje si ne može svatko priuštiti. Tu je i taj ekosustav u kojemu mnogi žive od restorana, znate o čemu govorim, ta odvratnost. Razvila se cijela populacija koja poput pijavica živi od restorana, od našeg teškog rada. Restoran ne može biti samo efemerno iskustvo posluživanja hrane i pića u određenom ambijentu. Iskustvo jest važno, mi smo prije svega ugostitelji, ali moramo pronaći dublje značenje u ovom poslu, moramo izboriti smisleniji i snažniji utjecaj na društvo, a posebno na prehrambeni sustav koji je očajan. Trebala nam je pandemija da progledamo i počnemo više razgovarati o tome.
Restoranska industrija je vrlo neodgovorna. Restorani igraju golemu ulogu u prehrambenom sustavu kakav je sada. A gotovo nitko u našem poslu ne zna kako se hrana zaista proizvodi, što se sve mora napraviti da bi nešto naraslo, da bi se ubralo, očistilo, zaklalo, zapakiralo, skladištilo, dopremilo…znate li samo koliko posrednika riba prođe do dođe od ribara do vas? Sastojci dođu na vrata, mi kuhamo s njima i to je to. Količina otpada koju restorani proizvode, posebno fine dining restorani, je zapanjujuća. Ljudi se ponašaju kao da nema sutra.
Osim toga, nitko se ne pita gdje su te biljke i životinje rasle, što su jele, kako su tretirane, koliko smo otpada i zagađenja svi skupa proizveli jednom večerom ili jednom narudžbom namirnica? Što se događa u tijelu nakon što hrana koju smo skuhali uđe u njega?
Ja prvi, do prije godinu dana nisam ozbiljno razmišljao o tome što se u događa u mom tijelu. Sada dubinski istražujem sve oko hrane, od kulture do ekologije, proizvodnje i lanaca nabave. To nam je istraživanje dramatično promijenilo razmišljanje o vođenju restorana u Amassu. Srećom, u pandemiji se u našoj industriji o ovim pitanjima otvorila sjajna rasprava.
Podaci su ključna stvar za povećanje održivosti restorana. Nisam ni sanjao da ću kao chef toliko pričati o stastistikama. Ali moraš znati što radiš da bi se mogao prilagođavati i napredovati u pravom smjeru. Evo vam primjer. Prije šest godina od jedne smo firme u San Franciscu naručili analizu našeg ugljičnog otiska. Već smo bili puno toga u restoranu prilagodili i bio sam uvjeren da ćemo rasturiti. Kad su nam poslali analizu nisam mogao vjerovati. Prosječan fine dininig restoran proizvede 21 kilogram ugljičnog dioksida po gostu godišnje. Mi smo proizvodili 18,5 kilograma. Bio sam siguran da su pogriješili. Nazvao sam stručnjaka koji je radio analizu i tražio da prođemo stavku po stavku da vidimo gdje su pogriješili. Taj razgovor, u kojem mi čovjek je detalj po detalj objašnjavao što radimo i kako to utječe na emisiju, bila mi je najveća lekcija o održivosti u životu. Shvatio sam da neke stvari oko kojih smo se trudili ne čine veliku razliku, dok zanemarujemo neke koje bi trebale biri prioritet. Recimo, nisam imao pojma da proizvodnja janjetine stvara pet puta više stakleničkih plinova od proizvodnje bilo kojeg drugog mesa. Odmah sam je izbacio s menija, zauvijek. Par godina kasnije, u analizi za 2019. pokazalo se da svinjetina i govedina čine 20 posto naše nabave a 80 posto ugljičnog otiska. Tada sam izbacio sve uzgojene životinje. Kad ponovno otvorimo u ožujku, kuhat ćemo samo s divljači u jesen i zimu, divljom ribom i povrćem. Okej, mi imamo najagresivniji mogući pristup, ali između nas i ničega puno je opcija koje restorani mogu primijeniti žele li postati održiviji.
U uvođenju održivijih praksi u restorane, planiranje i strpljenje su ključni. Najgore je pokušati promijeniti sve odjednom. Osim što riskirate financijske gubitke, to će vas toliko frustrirati da ćete odustati nakon par mjeseci. Prvo napravite plan, po mogućnosti detaljno analizirajte kako vam restoran trenutno funkcionira da biste vidjeli što treba mijenjati. Odredite nekoliko promjena koje su prioritet i radite na njima dok vam ne postanu navika. Ne može osoblje preko noći početi odvajati otpad usred pripreme, što ćete, hodati po kuhinji i vrištati jer je netko bacio krivu stvar u krivu kantu? Tek kad vam nove prakse postanu automatizam, krenite na iduće promjene. To traje godinama, a rezultate ne vidite odmah. Mi smo tek u petoj godini počeli osjećati da profitiramo na većoj održivosti. Inače, na svaki dolar koji uložite na održivost dugoročno vam se vraća sedam.
Restorani po svojoj prirodi imaju ograničen domet, tradicionalno su mogli mijenjati kulturu hrane na mikrorazini. Ali danas imamo društvene mreže i veću medijsku eksponiranosti, imamo nešto širi domet i možemo ga koristiti za pozitivnu promjenu. Čak i da nemamo veći domet, ne znači da ne trebamo uvoditi bolje prakse. Amass ne zarađuje puno, ali nijedan restoran ne zarađuje. Ispravne stvari radite jer su ispravne, ne zato što su lake ili teške. Čovječanstvo ostaje bez opcija. Ako se ne saberemo, neće biti dobro.
